1922年3月，当福特公司（当时众所周知）计划将每周工作时间从六天减少到五天时，《纽约时报》引述埃德塞尔·福特（亨利·福特的儿子）的话说：“每个人都需要一天以上一个星期的休息和娱乐……我们相信，为了生活得体，每个男人应该有更多时间陪伴家人。”
著名的就是福特开始了为期五天的工作周的方式，这在过去的98年中一直是几乎全球性的标准。但是，减少一天的工作时间并不是完全无私的行为。1914年，福特将班次从9个小时减少到8个小时，看到了生产率和利润的增长。该公司正确地认为，在工作周内节省一天的时间也将使工人更加投入并提高工作效率。该提议是经典的双赢：工人获得了宝贵的家庭时间和平衡，而福特获得了更高的生产率。
今天，将近一个世纪之后，我们还看到了以前根深蒂固的工作流程正在重塑和重新构想。COVID-19锁定已打破了整个工作日和整个工作周的许多假设。例如，对于许多关在家里的人来说，每天连续工作八小时是根本不可能的–由于育儿问题，也试图完成工作的室友的活动，以及男人和女人的其他责任和分心。（与埃德塞尔·福特时代不同，女性现在占劳动力的一半以上）。而且，每一代人都更加分担家务。因此，尽管在1920年代初期，男性几乎没有，甚至没有任何日常的育儿和家庭责任，但如今，年轻家庭之间的性别平等程度更高-男性和女性经常在工作中同时从事育儿和家务劳动。
对销售团队的影响
在封锁的背景下，销售组织和整个公司别无选择，只能适应对员工的这些与工作无关的需求。这不再是工作与生活之间的平衡。这是工作与生活的整合问题，在这种情况下，工作必须适合销售代表和其他员工的生活，而不是相反。对于雇主而言，这意味着员工通常是零散的工作而不是分散的时间。这改变了从管理势在必行如何和在那里的东西越来越做，以什么得到完成。
对于当今的销售主管（以及其他），还有另一种动力。20多岁和30多岁的销售代表，由于处于“年轻家庭”人口中，往往会遇到更多的工作与生活平衡问题，他们也对职业发展有要求。结果，销售主管必须找到新的方法来向销售代表提供他们在职业发展中所需的知识和培训，而不必使用传统的亲自上岗，销售启动和培训课程。
从根本上讲，创建这种新范式可归结为以数字化方式推动参与度：管理人员如何才能将远程工作代表插入公司，以便他们能够继续掌握新技能，发展职业并取得丰硕成果？
年轻一代的教训
多年来，围绕“千禧一代的职业道德”进行了很多讨论，有时甚至是嘲弄，其中有明确的职业道路，引起高级领导者的关注，为实现比利润更大的目标而工作，并优先考虑工作与生活的平衡。在最重要的工作组成部分中。以前，这些价值观通常很难与传统的自上而下的办公环境相吻合，在传统的自上而下的办公环境中，员工被要求按时出现，整日工作并将个人生活与职业生活区分开。工作与生活的平衡，日程安排的自主权和职业道路等要素是员工的问题，而不是公司的问题。
但是，随着年龄较大的千禧一代进入30年代中期，他们的价值观（以及其背后的数字原生代的价值观）从少数族裔转变为多数族裔，工作场所甚至在COVID-19大流行之前就开始发生变化。当在家工作的要求开始起作用时，这些变化加速了，现在，年轻一代的价值观在许多方面已成为标准的操作程序。当整个销售团队（以及整个员工）必须在家工作时，公司别无选择，只能信任员工并给予他们灵活性以按自己的条件完成工作，因此员工也可以满足私人要求。生活。为了使这些代表和面向客户的员工保持生产力和进步，
违反直觉的好处
具有讽刺意味的是，在许多情况下，这种流行病迫使高管和销售主管真正专注于他们在办公环境中理所当然的领域。例如，当员工一天坐在办公室的办公桌上呆了八个小时时，很容易假设员工的参与“正在发生”。但是，当他们都在家时，很明显，员工敬业度需要协调一致的外展和相互信任的要素。
对参与度重新关注的最明显标志是同步和异步视频工具以及会议技术在销售学习，辅导和会议中的使用激增。而且，由于处于封锁状态的人们实际上渴望进行某些人机交互，因此许多人为会议打开视频，而不仅仅是通过语音参加。这也创造了一个有趣的动态，即使人们在家中工作，许多人仍然像早上去办公室一样在早上穿衣服和做准备-因为他们知道白天的某个时候，他们会可能在视频上，并且需要看起来专业。其他协作工具（例如Slack）也使员工全天参与虚拟工作环境。
利用技术
对于销售主管而言，在家办公任务中最具挑战性的方面之一是保持有效的销售培训，并在无法进行面对面的培训和练习时为销售代表提供指导。实现此目的的技术堆栈的关键部分包括用于快速创建，共享和更新在线内容的工具，这些工具可用于正式学习和对等知识交换。此类工具可实现几种传统的“面对面”销售功能的数字化转换，包括：
- 销售启动：组织正在重新构想并以数字方式实施其销售启动以及通常属于其中的许多学习，指导和认证过程。实际上，许多新流程要比典型的“从烟水中喝三天”启动会议上的效率更高。当从人为的“开始”和“结束”的人为解放中解放出来时，销售主管可以精心组织学习，使其在很长一段时间内逐渐地，逐渐地被咬成一团。这可以大大提高销售代表的知识保留能力，并在整个销售团队中创造更好的销售准备。
- 销售代表绩效管理和持续的准备工作：现在，衡量代表准备情况和绩效的最有效方法是通过现代的数字技能评估。这些评估可以确定销售代表需要加强的领域，以便可以根据销售代表的需求定制数字辅导和培训计划。视频的使用在此过程中起着重要作用，并且现代视频分析工具正在变得越来越普及。像这样的技术通常使销售代表能够记录自己，以供经理/教练审查（即提供新产品或提供关键消息），甚至可以合并自动，人工智能（AI）驱动的反馈。基于AI的视频提交评估可以充当销售经理的“虚拟筛选器”，因此他们不必查看每个销售代表的每个视频，例如新产品演示。代替， 此外，当今的数字“记分卡”技术使销售经理可以一眼确定与团队其他成员相比的个人代表，从而可以在影响季度收入之前纠正技能缺陷。记分卡也是入职的宝贵工具，可让您深入了解每个代表从初始活动到全面生产力的整个过程。
- 入职： 与启动会议一样，COVID-19危机使公司无法举行传统的新代表入职会议。与销售启动类似，这也提供了通过使用数字技术实际改善入门过程的机会。与组织新的销售代表参加马拉松式的演讲马拉松不同，销售组织可以实施数字化的入职培训课程，以更渐进的方式进行，以增加知识保留和对技能的掌握。这种“敏捷入职”方法使用在线内容，电子学习，视频和网络会议来为各种职业里程碑（第一次探矿电话，第一次发现电话，第一次演示等）顺序地准备新代表。